海阳尼龙6原创：将员工培养成“人财”。
50年前如果有人说美国通用汽车会破产，必定会被嘲笑为痴人说梦。可到了2009年世界金融危机爆发时，如果没有美国政府的出手相救，现在的通用早已四分五裂了。
导致通用濒临破产的并不是它的品牌、技术以及市场等问题，而是它的内部员工。通用员工早已习惯了高薪水、高福利，当危机到来时，宁可选择让公司破产，也不愿在减薪上与资方代表进行妥协。
另一边，日本丰田员工尽管拿着比通用员工低20%多的薪水，却主动要求减薪，挖空心思减少各种支出和浪费，与企业共渡难关。这一切皆得益于丰田精益文化造就的强大的凝聚力。
丰田文化最基本的核心就是将员工培养成“人财”，将智慧转化为财富。而且特别强调，将每一个员工包括普通的员工培养成“人财”。《丰田2001》中特别写到：“我们认为每一个个体都有创造力，能够独立地实现他个人的目标，我们尊重所有团队成员的价值、能力、思维方式和奋斗动力。”
海阳尼龙6原创：将员工培养成“人财”。
丰田的“人财”标准只有两个：“一个是个人道德、品格和修养的提升；一个是消除不利于创造客户价值的一切浪费。”与个人的学历、身份和地位没有必然的联系。”
丰田为什么要强调每一个员工呢？因为丰田佐吉本身只有小学文化，他为了减轻母亲的劳累，发明了自动织机，最终通过自己的钻研，将自动织机卖到了英国。他开始就认为，人的智慧是无限的，人钻研的潜力无可限量。丰田英二最早提出木桶理论时就认为，企业就像一只木桶，产品制造的水平不仅仅是由木桶最短的一块木板决定，而是由位置最矮的一个洞所决定，素质最差的员工制约了产品整体的水平，丰田要从整体上提高员工的素质。
支撑丰田“人财”成长机制的是它的提案改善系统。这是由丰田英二的助手大野耐一从美国的通用公司“员工合理化建议征集系统”引进而来的。长期以来，经过不断的研究、探索，做了大量的改进和创新。
它比员工合理建议具有更为广泛的员工参与度，从科长、组长到员工，甚至临时工都参与改善。一位给发动机安装风扇的临工，因为固定螺丝濒繁地掉到工作台上，动脑筋用硬纸板制作了类似火柴盒的器械，一次刚好放下需要的四只螺丝，后来硬纸板改为薄钢板，接一个支架和旋转机构，最终他的提案成为发动机总装机械手最初的设计原理。一代又一代丰田员工，工作闲暇和休息之余，一有时间就做下来，围绕“无稳（波动）、劳累、危险”等环节动脑筋改进，诞生了不计其数的发明创造和核心技术。
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为了推动员工的改善，丰田也建立了完备的改善能力提升培训体系，培训机构有总部的培训学院，各种形式的学习班、讲座，老师有工程师、改善协会的专家、管理干部，也有生产一线的老员工，形式也是多种多样，三、五个人一体的改善小集团活动随处可见。培训的教材都为企业内部编写，像“防呆措施、自働化、连问五个为什么”这些理论都是经过长期的摸索、积累，总结出来的。为了方便员工的活动，丰田也设计了专门改善活动间，在那里，可以制作机械手之类的小型工具，可以在螺丝上练习绕线，缩短自己的作业时间。
此外，也是最关键的，丰田长期以来通过马斯洛理论、X理论、Y理论等各种方法途径，不遗余力、持之以恒的引导、激励，不断地将改善活动推向一个又一个的高潮。在丰田，从上到下，从左到右，从早到晚，每一个员工开口言必称改善，一有时间就坐下来谈改善，置身那样的环境，想做个局外人也难。
丰田员工的提案每一个部门都有专门的人负责搜集、整理，优秀的提案经过逐层逐级的上报审批，一旦获奖即进入集团档案，“提案人姓名、成果内容、获奖级别”这些内容就制成卡片贴到对应的机台、工具箱或海报栏，打在集团电子版的光荣榜上，员工可以得到一笔奖金与朋友小饮一次，向老婆、孩子炫耀一回，因为提案改善获得集团的重奖始终是丰田员工最具成就感的美事。相反，长期以来没有人与自己一起改善，始终没有一件像样的改善成果，被看成是一种不能接受的耻辱。
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改善在丰田形成了团队协作化。三、五个人经常开展小集团活动，本身是一种知识、信息的共享，既增进了大家的沟通和了解，也是一种能力提升的过程，上级带着下级，专家带着员工，老师傅带着新手，大家一起改善，形成了一种依恋和感恩的心态，所以丰田极少出现员工因承受不了工作压力而自杀的现象。
改善形成了智慧利润化。改善成果一旦正常推广，效果往往立竿见影，同样的设备、同样的技术，丰田获得了比同行高得多的额外利润。据世界劳工组织2003年统计，丰田在员工改善培训上的投入获得了20～40倍的净收益。“向员工智慧投资，获得额外的利润”已成为丰田的一种长期战略。
改善形成了管理道德化。改善增进了管理者与被管理者之间的沟通，提高了员工参与公司生产经营的意识和凝聚力，员工的自主管理能力大幅提升，许多企业管理上经常出现的矛盾和对抗得到了有效化解。仍然是世界劳工组织2013年公布的数据，全球制造业企业中有85%的员工没有尽责工作，这一数据尤在中国为甚。当前，中国相当多的企业劳动力价格优势在不断丧失，成本上升的压力越来越大，如何在提高员工收入、改善员工心态又增加企业收益的前提下，找到一条共通的路径，丰田精益生产改善提供了一个重要的启示。
